Yhä useammin näytetään uskottavan, että ”johtamisen ammattitaidon” merkitys kasvaa. Ennen insinöörit ja sisällön tuntijat johtivat yrityksiä, nyt ammattijohtajat (ja tietenkin sijoittajat). Julkisorganisaatioiden demokratia on korvattu johtamishierarkioilla. Avoimiin työpaikkoihin vaaditaan kosolti johtamiskokemusta ja konsultit tekevät isosta rahasta johtajakandidaateille psykologisia testejä.
Johtamista opetetaan eri tasojen oppilaitoksissa. Tampereella politiikan tutkimus siirrettiin ”johtamiskorkeakouluun”, kun samaan aikaan Helsingissä tungeksittiin lukemaan johtamisen sivuainekokonaisuutta (vaikka sillä oli tieteellisesti ala-arvoinen maine). Mediassa ja somessa keskustellaan innokkaasti siitä, mistä hyvä johtajuus koostuu.
Mitä sanoo tutkimus hyvästä johtamisesta? Jo pikainen silmäys eri johtamisteorioihin paljastaa, miten hataralla pohjalla nyt vallitsevat puheen ja tekemisen käytännöt ovat. Psykologisilla testeillä on taipumusta olettaa, että hyvä johtaminen liittyy listaan sisäsyntyisiä ominaisuuksia.
Tämän ajattelun ehkä räikein muoto on johtamisen suurmiesteoria. Historian suurmiesteorian ongelmat ovat koululaistenkin tiedossa, mutta yhä vain tällaisia oppeja toistetaan oppilaitoksissa, mediassa ja arkipuheessa. Hallinnon tutkimuksessa havaittiin jo vuosikymmeniä sitten, että johtajaksi voi oppia, ja että menestykselliset ominaisuudet ovat kontekstisidonnaisia. Silti edelleen tehdään tutkimusta, joka toistaa luonne- tai piirreteorian oletuksia. Yleensä niissä selvitetään vain sitä, miten kollegat ja alaiset näkevät henkilön ja hänen johtajuutensa, ei sitä, miten johtajuus vaikuttaa organisaation toimintaan tai menestykseen suhteessa joihinkin tavoitteisiin.
Yhteiskunnalliset järjestelmät ovat avoimia ja sen prosessit jatkuvasti muuttuvia, eikä mitään tämän tason yleisiä säännönmukaisuuksia ole olemassa. Vastausta kysymykseen ”hyvästä” tai ”tehokkaasta” johtajuudesta ei löydy yksilötason ominaisuuksista eikä varsinkaan ”sisäsyntyisistä” ominaisuuksista. Kun asioiden perusteita kaivetaan tarpeeksi syvältä, niin perimmiltään tällaiset teoriat ovat samaa juurta kuin aiemman sääty-yhteiskunnan opit siitä, miksi jotkut ovat oikeutettuja jo syntymänsä perusteella kuninkaiksi tai aristokratian jäseniksi (aristokratia tarkoittaa kirjaimellisesti ”parempien valtaa”).
”Hyvä johtajuus” on pitkälti katsojan silmissä. Jos alaiset, kollegat ja laajempi yleisö uskovat johtajan olevan ”hyvä”, hän tyypillisten hallintotieteellisten tutkimusten mukaan myös on sitä, koska tutkimukset ovat selvityksiä ihmisten mielipiteistä ja arvostuksista. Mielipiteet ja arvostukset vaihtelevat, eivätkä monet edes halua avoimesti kertoa omia mielipiteitään johtajista, osin peläten mielipiteidensä seurauksia. Ihmisillä on taipumusta mukautua valtasuhteisiin — kun eivät koe muuta voivansa tai koska eivät osaa kuvitella vaihtoehtoja vallitsevalle hierarkialle.
Johtajakokemusta puolestaan saa aina se, joka laitetaan tai pääsee johtajaksi. Heikolle, huonolle ja vihatulle johtajalle kertyy johtajakokemusta, kun taas niille henkilöille, jotka järjestelmä syrjäyttää vastuutehtävistä esimerkiksi taustan takia tai identiteettipoliittisista tai ideologisista syistä, suoraan tai epäsuoraan, ei sellaista kokemusta kerry.
Kysymys ”hyvästä johtajasta” on ladattu. Jokainen kysymys ennakko-olettaa monia asioita. Kysymyksessä oletetaan myös mahdollisten vastausten joukko. Esimerkiksi johtajuuden piirretutkimuksessa voidaan olettaa, että hyvää johtajaa pidetään hyvänä johtajana ja mahdollisten vastausten joukko on tällainen: hyvällä johtajalla on / ei ole luonteenpiirre {v, x, y, z…}. Tällaisessa tutkimuksessa perimmiltään vain selvitetään sitä, mitä ominaisuuksia organisaatiossa työskentelevät tai muut liittävät hyvään johtajuuteen, ja uskovatko he, että johtajalla on nämä ominaisuudet. Samalla piirteet kuitenkin oletetaan atomistisiksi, toisistaan riippumattomiksi ”faktoiksi”. Taustalla kummittelee positivistinen tieteenfilosofia.
Astetta kriittisempi piirretutkimus voisi määritellä tutkimuskohteensa organisaation menestyksen kautta ja määritellä piirteet ylemmällä tasolla, esim. {osaa tehdä päätöksiä/ei osaa tehdä päätöksiä, reilu/epäreilu, oppii/ei opi}. Mutta edes yksityisen voittoa tavoittelevan yrityksen kohdalla tämä on kaikkea muuta kuin itsestään selvä kysymyksenasettelu. Vaikka menestys määriteltäisiin esimerkiksi kohtuullisen helposti mitattavan voittoasteen kautta, niin johtajan toiminnan ja yrityksen menestyksen välillä vallitsee monen vuoden (epämääräinen) viive. Siksi vaikka yhteys olisi olemassa, sitä voi olla vaikeaa tai mahdotonta paikantaa – varsinkin jos ja kun johtajia vaihdetaan koko ajan. Toisaalta esimerkiksi paperikoneita rakentavan yrityksen johtajaa voi olla vaikea syyttää vaikkapa globaalista rahoitusmarkkinakriisistä.
Olennaisempi kysymys koskee kuitenkin sitä, kumpi on parempi tapa järjestää organisaation tai järjestelmän yhteiskunnalliset suhteet: hierarkia vai demokratia? Hierarkia vastaan demokratia on yhteiskuntatieteen keskeisimpiä ja pitkäaikaisempia debatteja. Hierarkiaa ovat puolustaneet muun muassa sellaiset klassiset elitismin teoreetikot kuin Mosca, Michels, Schumpeter ja Weber. Ongelmana on, että näissä ja muissa hierarkian puolustuksissa hierarkian tuoma tehokkuusetu yleensä vain oletetaan, sitä ei osoiteta empiirisesti tai historiallisesti. Ellei hierarkian tehokkuutta tuottavaa mekanismia tai mekanismeja spesifioida ja erilaisia organisaatiotyyppejä ja niiden päämäärien luonnetta huomioida, on väitteelle hierarkkisen johtamisen tuomista tehokkuuseduista mahdotonta antaa empiiristä evidenssiä.
Hierarkkisen päätöksentekotavan on todettu useissa tapauksissa johtavan esimerkiksi siihen, että organisaation suorittavaa työtä tekevä henkilöstö käyttää suhteettoman suuren osan työajastaan kiertääkseen hierarkkisia järjestelmiä. Suurin ongelma liittyy kuitenkin oppimiseen. Hierarkkisen päätöksenteon malli vähentää organisaatioiden oppimis- ja muutoskykyä ja kykyä käsitellä tietoa, myös kokonaisuuksia koskevaa tietoa. Ylipäätään hierarkioilla on esimerkiksi taipumusta rajoittaa organisaation toimintaan osallistuvien harkintaa ja refleksiivistä ajattelua, mikä heikentää koko organisaation kognitiivisia valmiuksia. Tuloksena on ryhmäajattelua johdon keskuudessa ja ”funktionaalista typeryyttä” koko organisaation tasolla. Positiivisin päin on myös monia tutkimuksia, joiden mukaan osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämisellä on myönteinen vaikutus tuloksellisuuteen.
Tosiasiaksi kuitenkin jää, että järjestelmät ovat avoimia. Kun tarkastelua laajennetaan koskemaan erilaisia historiallisia konteksteja, mikä tahansa järjestelmä voi tehdä sekä typeräksi että menestykselliseksi osoittautuneita päätöksiä. Vahvin mahdollinen tulos koskee yleistä tendenssiä. Hierarkia lisää alttiutta huonoille ja epäoikeutetuille päätöksille. Hierarkian alamaiset eivät voi näihin päätöksiin vaikuttaa, mutta niiden seuraukset he kyllä joutuvat kantamaan.
Ja juuri tässä piilee nykyisen johtaja- ja johtamispuheen vaarallisuus. Kapitalistisista yrityksistä kaikkialle yhteiskuntaan levinnyt uushierarkioita kumartava johtaja- ja johtamispuhe murentaa uskoa demokratiaan, vähentää kriittistä ajattelua ja lisää alttiutta organisatoriseen typeryyteen. Hierarkioiden tiivistyminen ja laajentuminen on helposti myös itseään vahvistava prosessi, joka uhkaa syöstä yhteiskunnan uuden totalitarismin kouriin. Empiiristä näyttöä demokratian rapautumisesta ympäri maailmaa on jo paljon.
Heikki Patomäki
